小编 如今，乐视涉足的领域越来越多，规模越来越壮观。然而摊子铺得越大,风险就越大。产业布局杂乱无章,主业优势不明显的问题慢慢显现出来。这次由乐视手机欠款引发的资金危机,已经波及到了乐视汽车、电视、体育等产业,就是证明。
① 1996年，苹果公司经营陷入困局，此时重新接手公司乔布斯即刻决定缩小公司生产线的规模，将台式机型号从15种减少到了1种。终止了打印机生产，削减了软件开发，将生产线转移到国外。他以简化后的产品系列为中心，通过数量有限的门店销售产品，重新设计了企业。苹果渐渐稳定下来，回归到了它的核心价值，也是优势之处——专注于创新和质量，开发出了iMac、iPod、iPhone等多款明星产品。
②取得巨大成功的照片社交媒体Instagram，最初是一家名为Burbn本地服务公司。一开始，这个程序因为太过复杂难用，所以并没取得很大的成功。在对用户使用方法进行分析之后，他们发现自己的照片分享功能非常受欢迎。于是便开始研究所有市面上流行的照相应用程序并很快锁定了两个主要的竞争对手——Hipstamatic和FacebookHipstamatic滤镜十分优秀，但很难使用它进行照片分享。而Facebook是社交网络之王，但它的iPhone应用程序同样没有一个过得去的照片共享功能。这让Burbn看到了机会，他们开始专注于照片共享功能，几乎废止了所有其他功能，便形成了现在的Instagram。
③日本零售商无印良品（MUJI）一直遵循无品牌战略。它的核心理念就是朴素。产品包装朴实无华，专注于质量，几乎完全依赖口碑，在广告营销方面的投入很少。不过这反倒使无印良品及其产品在如今喧哗的市场上脱颖而出。
找准定位(①②③)； 把握核心(①②③)； 专注(①②③)； 舍与得(①②③)； 化繁为简(①②)； 追求品质(①③)； 差异化(②③)； 回归本质(①)； 精细化(②)； 脚踏实地(③)
如果客户认为某产品具有很高的品质，或是拥有其他产品都无法取代的特性，那么他们就会钟情于使用某产品，甚至心甘情愿为其支付更高的价格。因此，如果产品在其他方面（如功能）与竞争对手无异，那么，设法提升消费者所重视的特性或是提升品质，一般就会带来价格溢价，同时还能培养出客户的信任感，形成忠实客户群。这种情况下，即使企业的市场占有率不是最高，也仍能获得最高额的利润。
小科普：利基是指针对企业的优势细分出来的市场群体，这个市场一般不大，且至今未得到令人满意的服务，将针对性、专业性强的产品推入这个市场会有一定的盈利基础。
①某一产品进入国际市场的命运，取决于当地消费者对它接受的范围和程度。丰田汽车最初想要打入美国市场时，面对美国本土和西欧这些强劲对手，它采取的产品策略是避实就虚，生产高质量、小型化、具有便利可靠性和适用性的小轿车，于是花冠车便出现了。
花冠车在注重外部造型和内部装修之外，连发动机的功率和性能都比大众汽车公司提高一倍，并且按照美国人的一般身材设计了汽车扶手的长度和腿部活动的空间。且由于本田汽车目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于迅速攻入美国市场，因此，为争取潜在的顾客群，花冠车的定价大大低于竞争对手的价格。
结果可想而知，这种非常贴合美国大众消费者胃口的花冠车，一进入美国市场就被迅速接受，使得丰田汽车在美国站稳了脚跟。
② 1973年，第一家肯德基在香港开业，之后几乎以平均每月开一间新店的速度发展。凭着宣传攻势和新鲜劲儿，肯德基还是火了一阵子。可惜好景不长，三个月后就“门前冷落鞍马稀”了。直至1975年，首批进入香港的肯德基连锁店全军覆没。公司高层经过认真总结，发现是中国人的文化观念导致了这次惨败。
首先，在世界其他地方行得通的广告词“好味到舔手指”在中国人的观念里是一种不雅观的行为。其次，肯德基使用的虽是中国鸡，但仍采用用鱼肉喂养的美国方式，这破坏了中国鸡的特有口味。此外，在美国，顾客一般是驾车到快餐店买了食物回家吃，店内通常是不设座的。而中国人通常喜欢一群人或三三两两在店内边吃边聊，不设座的服务方式难寻回头客。经历了一次惨痛的失败后，肯德基按照本地文化对营销策略进行大幅调整，效果立竿见影。至1986年，肯德基成为香港快餐业中的四大快餐连锁店之一。
③英国连锁超市品牌乐购赴美投资，于2007年在美国推出了Fresh&Easy便利店，将其定位为中档商店，大多数销售点设在工薪阶层的聚居区。遗憾的是，乐购的小规模便利店并不适合习惯开车购物的普通美国人。乐购的投资并未获得回报，反而导致了巨额亏损。至2013年，乐购不得不选择关闭便利店，退出美国市场。
明确目标(①②)；对症下药(①②)；了解市场(①②)；盲目扩张(②③)；水土不服(②③)；避实就虚(①)；变通(②)；冒进(③)
肯德基在香港市场上的浮沉体现了一个市场规律，即只有了解市场才能适应市场。而快速适应市场除了靠深入了解以外，更重要的是能够根据情况灵活的调整自己的发展战略。就像如今，肯德基在中国市场与世界快餐连锁第一品牌麦当劳平分秋色，甚至更受欢迎，正是得益于它的高度本土化。而麦当劳却因为对标准化的坚持反制了在中国发展的脚步。虽然麦当劳在全球无可匹敌，但却抵不住肯德基在中国大放异彩。
①维氏集团自1884年起开始生产瑞士军刀，但“911”袭击后，新的航空安全管制条例禁止乘客将刀具带上飞机。这对维氏集团产生了灾难性的影响，因为在全球各大机场售出的军刀占到了企业年销售收入的很大一部分。维氏集团的销售收入大幅下滑，仅仅几个月时间，多功能工具刀的销售收入就下降了30%。
维氏集团意识到，这可能是长期衰退的开始，要生存下去必须采取行动。维氏加快了能够在机场销售的其他产品的研发，还开始开拓新的市场机遇如在中国、印度和俄罗斯进行销售。最终，它不仅生存了下来，还靠新产品提升了高品质的品牌形象。如今，维氏集团60％以上的营业额都来自瑞士军刀之外的产品。
②前几年，乐视大刀阔斧的进军各个领域，野心勃勃的提出要打造“七大生态”。然而摊子越铺越大，风险也随之攀升。产业布局杂乱无章，主业优势不明显的问题慢慢显现出来。随着市场流动性趋紧，乐视疯狂烧钱的粗放式扩张终于引发了2017年爆发的资金危机，最终为自己盲目的多元化付出了惨痛代价。
③ 1973年的石油危机，一下子击中了日本经济的要害。全球知名电子设备制造商立石电机公司，由于铺的摊子过广、涉足领域众多，所以受到很大冲击。为扭转颓势，立石电机公司顺应潮流，果断放弃了当年名噪一时的“生产者体制”，精简管理层次，重新收回下放的权力，由总公司进行宏观调控。另外，一反五六十年代那种分门别类、各成一体的做法，重新以开发通用性电气部件为主。在80年代世界经济处于低谷状态，且日本企业界还雪上加霜地遇到棘手的日元升值难题之时，立石电机公司却扬眉吐气地急速发展，这他们在70年代果断调整经营体制和产品发展方向的结果。
迎难而上(①③)；变革(①③)；化危机为转机(①③)；量力而行(②③)；因时而变(①③)；危机意识(①)；盲目扩张(②)；舍本逐末(②)；好高骛远(②)；果断决策(③)；少而精(③)
企业成长专家爱德华·赫斯认为，“成长”会增加企业的价值，但是不恰当的“成长”会对企业文化、控制、流程和人事造成压力，最终毁掉企业的价值甚至导致企业在成长中死亡。多元化战略的优势之处是它可以分散风险，相当于“把鸡蛋放进不同的篮子里”。但同时，它也会使得企业受到风险的可能性升高，尤其是在那些远离企业核心业务的领域进行的扩张，更是会使风险加倍。
在制定多元化战略的时候，必须同时衡量短期与长期。企业需要现金来支撑持续扩张，但是过分关注眼前，则有可能错失机会。而企业如果只关注新的前景，很快便会难以为继。乐视只顾着画饼而忘记种粮的结果，也正是证明了，短期不食，长期难肥。
写作考察的是理性分析，重逻辑表达，轻感性抒发。有别于唱颂歌的高考作文，管理类联考写作更看重大家对论题有没有自己的理解和独立的思考，并能有逻辑的表达出来，其次才是对文笔的要求，不需要过多歌颂与升华之类感性的表达。
例如，某年写作主题为学术跟风问题。许多同学在写的时候，仅仅是讨论了造假的人过于浮躁，不够敬业，他们应当脚踏实地，守住本心。然后举了若干踏实研究学术的例子，再号召大家向他们学习。这样写，就变成了高考作文的模式——只卖情怀不讲道理。正确的写作思路应当是分析为何出现跟风现象，尤其注意从外部环境来分析，例如学术制度的不合理、社会风气等因素，因为一个形成现象的事情，并不是仅仅个人素养的缺陷能够解释的。然后可以再提出一些客观上可行的建议，例如改变学术制度和相关部门的监督制度等。
很多人写分析时无从下手或写不够字数，除了可能受限于阅历，更可能是因为没有养成深入思考的习惯，对所听所闻仅仅止于“知道”，所以自然在需要深入分析时会词穷。培养这种理性分析能力可以先从看时评开始，诸如《南方周末》《人民日报》，学习他人分析问题的角度。也可以参考一些社会类的书籍，看看作者是如何看待各种社会事件并且证明自己想法的正确性的，如《常识》。更简便的方法是，对日常发生的事抱有疑问，尝试从不同的立场去看待这件事，并且思考背后可能导致它的原因。这也是人们常说的批判性思维中的一部分。
备考到了这个阶段，小编发现大家过于关注所谓的标准立意。但是实际上，现在写作的立意不仅仅再局限于某些所谓的“标准立意”。实际在阅卷过程中，只会给若干参考立意。并且在阅卷过程中，可能会根据阅卷情况增加参考立意。也就是说，现在命题的角度是多元化的，考生只需要能够有理有据的写出自己的看法，论证完整，力度足够即可。论证力度够不够有一个简单的验证方法，就是回头审视一下你的文章能不能说服你自己。注意：有理有据，自圆其说。
素材积累在精不在多。大家可以在积累素材的时候，先积累若干万能素材。这些素材的特征是，可以通过多个角度去分析利用。当然，在积累的过程中必然有若干主题是无法被覆盖的。同学们只需要针对性的再积累若干素材即可。
在素材的内容方面，可以积累一些管理相关的或者牵扯到管理思想的素材，例如企业、军事、政治等。但是这个并不是硬性要求，重要的是选用素材要切题，要真正能支持你的论点，而不要生搬硬套。
①美国实业家J.D.洛克菲勒是标准石油公司(美孚)的创立者，也是世界上首位亿万富翁。他试图“把每个灾难变成机遇”。人们抛弃煤油灯改用电灯后，洛克菲勒的企业陷入了危机。但是，他很快发现了福特汽车的潜力。他意识到，将石油转化为汽油与将石油转化成煤油一样容易，于是便开始发展汽油业务。事实也的确验证了他的预测，汽车行业的快速发展使他赚得盆满钵满赢博体育。
② 20世纪80年代中期，经过多年的市场调查，可口可乐公司决定将最初的配方换成口味更甜的产品：新可乐。而新可乐一上架便遭到了消费者的。可口可乐公司意识到，美国消费者对可口可乐有一种保护欲，不愿意接受配方上的任何改变。公司CEO迅速恢复原始配方，将之称为“经典可乐”。由于反应迅速，CEO抓住了大力宣传的机会，销售收入大幅攀升。
③ 1982年，美国强生公司成功地化解了一场危机。当时，在美国芝加哥售出的泰勒诺镇痛胶囊被人添加了氰化物。强生迅速召回产品并暂停广告，并改用三层密封、不易被破坏的包装重新推出泰勒诺。这些举动消除了公众的疑虑，重新树立起了对泰勒诺的信任。
④一名美国妇女将美国嘉宝公司(Gerber)生产的一罐婴儿食品退给了当地超市，原因是她声称在食物中发现了玻璃碴。嘉宝公司进行了实验室测试，但并未发现异常；超市弄丢了玻璃碎片，而嘉宝坚称其生产线没有问题。不过，来自三十多个州的顾客声称，他们同样在儿童食品里发现了玻璃碴。由于找不到支持这些言论的证据，嘉宝认为自己被想要提出虚假责任索赔的人“骗了”，最终并没有召回产品。这导致公众对嘉宝的信任度下降，有的州甚至要求下架嘉宝的其他产品。嘉宝的想法虽然有证据支持，但此举让人觉得它对婴儿的福利漠不关心。
危机处理(①②③④)；应变能力(①②③)；顺势而为(①②)；换个角度看问题(①②)；顾客导向(②)；危机公关(②③)；企业信誉(③④)；企业责任(③④)；企业形象(③④)
“祸兮，福之所倚。”个人经历是个体学习之道，对企业组织也是如此。企业在进行各项活动时，不论成功与否都会获得有用的反馈。这些反馈可以帮助企业找出可以有所改变和改进的方面，因此每一次企业每一次的灾难实际上都是一个学习的机会。
就像苹果公司1983年推出的丽莎电脑，在商业上虽然遭遇了失败，但它为Mac电脑的开发起了关键作用。然而，承认失败并不是一件轻而易举的事，认识错误、减少损失、发现新机遇、改变方针是对领导力的一个很大的考验。
如果能做到，将不仅有利于企业的进步，也会向员工传达一种不怕犯错、但敢于承担后果并吸取教训的积极信号。
① 2006年，推特（Twitter）的创始人杰克·多西通过对互联网现状的分析，将短消息和社交媒体结合起来，提供了这项无人发现的服务，结果大获成功。推特对大多数用户免费，其收益来自于企业发布的促销推文和简介。2013年，推特赚取的广告收入达582亿美元。
② iPad刚刚出现于大众视野中时曾遭受过许多评论家的质疑，认为它只是”拼接起来的4个iPhone”，没有多大意义。但是九个月1500万台的销量让他们闭上了嘴巴。乔布斯认为：“了解自己需要什么并不是消费者的任务，如果消费者没见过有几分相似的东西，他们很难告诉你他们想要什么。“正是抱持着这个想法，他对顾客的生活进行前瞻性思考，发现了在手机与个人电脑之间的空白市场，最终才给消费者带来了他们有需求、但未曾意识到的产品。
③ 20世纪60年代生产的AmphiCar是一种为美国消费者生产的水陆两用车，能在道路和河流上行驶，这在当时是无人涉足的领域，因此生产者汉斯·特里普对其寄予厚望。而这种车只风靡了一时，最后因市场太小导致难以盈利。
④ 20世纪90年代，“绿色”市场拥有的潜力令很多企业激动不已。但是，大多进入绿色市场的企业并未实现盈利。因为虽然消费者对趋势或话题（如生态）持有积极的态度或观点，但他们在购买产品时并不会考虑这些因素，尤其是成本受影响的时候。
创新(①②)；把握机会(①②)；先发制人(①②)；独立思考（②）；片面思考（③④）；盲目（③④）；理论与现实（③④）；想法与做法（④）
人们并不知道他们需要并不存在的产品，潜在的欲望一直存在，直到商人将之转换为有效需求，这时，才有了客户和市场。然而，并不是所有的空白都有利可图。对企业来说，空白的市场能够提供较多的机会。但很多看似颇具吸引力的市场空白，其实是虚无缥缈的。辨别哪些空白有利可图、哪些是陷阱，非常具有挑战性。
①加拿大RIM公司因其提出了手机收发邮件的想法，曾经制造出了风靡一时的黑莓手机。这项创新使它一度成为了市场领导者。但是，它并没有继续创新，而是因成功而裹足不前，没有留意或预见到其竞争对手苹果公司的研发方向。而不久之后，苹果开发的iPhone不仅能收发手机邮件，还具有一系列前所未有的特性。很快，RIM便从市场领导者陷入了衰退，它没能对技术变革或竞争者的威胁保持警觉，而是产生了自满。
② 1984年洛杉矶奥运会前夕，柯达公司的营业部主任、广告部主任等高级员工十分自信地认为，倚仗柯达的信誉，奥运会要选择指定胶卷非它莫属。因而，他们面对体育场外各厂商的激烈夺标战无动于衷，甚至认为花400万美元在奥运会上做广告有点冤枉。当奥委会派人来联系时，柯达公司的官员们讨价还价、盛气凌人，还要求组委员降低资助费用。此时，富士公司乘机而入，出价700万美元，争取到了奧运会指定彩色胶片的专用权。之后，富士公司抓住机会尽全力展开了强大的奥运宣传攻势，一时间给柯达带来了巨大的冲击，销售量锐减，利润大幅度下降。柯达董事会采取紧急措施，拨款一千万美元大做广告，但毕竟良机已失，为时已晚。自此，柯达独步江湖的昔日风采已不可能重现，世界胶卷市场开始了柯达、富士两雄争霸的新时代。
③亚马逊是最早开始经营电子商务的公司之一，因此享受了持久的先行优势。但是，这种优势并不能解释亚马逊的成功。它在形势一片大好的时候，仍不断改进自己的网站，来使其对消费者变得越来越友善。提供一系列互补产品，并且不断压低成本，提供低于市场的价格，慢慢地将先行优势转化成了可持续的竞争优势。最值得一提的是，直至2001年亚马逊才开始盈利，即在此之前，亚马逊花费了六年时间，即使亏损也在不断发掘自身的问题并及时做出改进。先行优势或许为成功奠定了基础，但良好的商业实践才是亚马逊经久不衰的关键。
④ 2005年，在线搜索巨头谷歌收购了鲜为人知的安卓公司，那时的安卓公司正在开发智能手机平台。两年后，苹果发布了iPhone，人们因其独特的系统和外观，以及多种多样的功能，受到了众多消费者的青睐，市场迅速被苹果占领。此时谷歌看到了风险：要卖出应用程序，就得看苹果公司的眼色。为此，谷歌联合其他手机制造商开发出替代产品，即能在所有移动设备上使用的开源操作系统，安卓。如今，谷歌拥有的安卓平台，使它可以靠销售应用程序、在应用中嵌入广告来获利。
短视(①②)；懈怠(①②)；轻敌(①②)；错误认知(①②)；挥霍优势(①②)；抓住机会(②)；顺势不怠(③④)；目光长远(③④)；进取意识(③)；风险意识(④)；竞争与合作(④)
在顺境中不思进取是人类的本性，而不断有历史证明，此时正是需要保持谨慎的重要时刻。市场在不断成长、演化，充满着变数。因此，企业经营所处的生态系统，绝不会是静态的。随着时间的推移，企业创立之初产生的风格、结构等很可能会变得不再适用，成功的企业也必然会被竞争者效仿。在这种环境下，企业想要长期生存并且保持领先地位，就必须不骄不躁，对外部和内部的变化保持警惕，并进行持久的改进与重塑。
华为作为一家生产和制造通信产品的企业，与任正非敏锐的市场嗅觉和华为的快速反应分不开。举几个例子——
①1999年，华为与中国移动合作推出神州行预付费业务。当时，华为判断出这个业务必将在市场上有所斩获，于是做好了充分的技术准备。果不其然，中国移动向华为提出了更多的技术要求。因为事先准备，华为仅在一期工程内，就完成了全国25个省市点的任务，并顺利拿下了二期中国移动价值8.2亿的合同。
②2000年，黑龙江省向华为求助，本地网的交换机联系中断，希望华为指点迷津。当时，华为仅用了1天时间，派出的技术人员就从深圳赶到了哈尔滨，并不顾休息，马上展开检查和调试。
2010年，大疆的产品还主要是卖给国企，用于给领导做演示，一年轻轻松松就能赚到几百万。但当时，汪滔从大疆的一个新西兰代理商那里获得了一个重要信息：他们公司每个月能卖出200个云台，却只能卖出几十个大疆的直升机飞控系统，而用户购买的云台90%都用于挂在多旋翼上。
此刻，汪滔意识到了这是个机遇：将产品转型到多旋翼的飞行器上。接下来的两年，大疆不仅推出了震惊业界的云台，还在软件、螺旋桨、支架、平衡环及遥控器等方面积累了技术。2013年，多旋翼飞行器正式面市，一下子就撬动了一个新市场。除了带来超出预计的订单量，还有这个公司的声名鹊起。
2001年，缺乏变频空调技术的格力，去日本找三菱洽谈技术转让被拒后，终于从国内空调老大的梦境中醒悟过来：一个企业只有掌握了核心技术，形成一个行业的技术壁垒，才能在激烈的市场竞争中更好地发展壮大。
从此后，格力投入大量的人力物力，在当时没有任何技术支持和图纸的情况下，一步步取得了进展。如今，格力早已经凭借技术占据了市场主导地位，并且持续坚持着不设上限的高研发投入。
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发布于 2024-06-01